год 2010-й - более 30.000.000 обращений

Развитие финансового рынка в России сопровождается достаточно острыми проблемами, которые имеют не только внешние, но и внутренние причины.

К внешним справедливо отнести политическую нестабильность, несовершенство законодательной и налоговой систем государства, высокий уровень инфляции, криминализацию экономики, низкий уровень культуры потребления финансовых услуг, нечистоплотность отдельных чиновников и "финансовых гениев".

Другая группа проблем по природе своей является внутренней для компаний, работающих на финансовых рынках, но часто является катализатором для проблем внешних. Суть их в следующем.

Финансовый рынок России за шесть - восемь лет прошел в своем развитии этап, который в истории Западной Европы и Америки занял несколько десятилетий. Сегодня в России работает достаточно надежная и стабильная банковская система (что подтверждается присвоением России международного кредитного рейтинга), существует большой набор финансовых инструментов, ориентированных на все группы участников рынка, уверенно принимает цивилизованные формы фондовый сегмент экономики.

Различные сферы деятельности финансовых структур России развивались с тем большим успехом и меньшими проблемами, чем в большем объеме и с лучшим качеством они были представлены исторически (в банках советского периода). Это и понятно, т.к. основной кадровый костяк новых банков, финансовых и кредитных компаний составили профессионалы "старой школы", произошел процесс трансляции устоявшихся методик и технологий в благодатные условия рынка. Адаптация этих составляющих была сложной, но вполне решаемой задачей как для специалистов, так н для регулирующих органов (Центральный Банк, Министерство финансов, законодательные органы).

Особняком стоят инструменты, явившиеся откровением для России начала девяностых годов, а следовательно, и компаний, выбравших их основным видом деятельности. Абсолютно новыми для России стали операции с ценными бумагами, слабым прототипом которых в предыдущий период были облигации беспроцентного займа, основное предназначение которых заключалось в связывании свободных средств населения. Экономического понятия акций, как доли активов предприятий, до начала нынешнего десятилетия в нашей стране не существовало в принципе. В условиях национализированной экономики подобных терминов и инструментов быть и не могло.

С началом приватизации в стране появились основания для становления рынка ценных бумаг, начало которому положили ваучеры. При всех недостатках этого этапа, положительный момент "ваучеризации" состоял в том, что ваучер нес самостоятельную нагрузку, как инструмент, впервые привлекший внимание ряда фирм, рискнувших профессионально заняться работой на данном сегменте рынка. Сложно судить о том, принесли ли ваучеры декларируемое влияние на экономику России кому либо из частных лиц. Однако, абсолютно очевидно, что большое количество ныне процветающих инвестиционных компаний начинали именно с них. Конечно, для многих фирм это был лишь эпизод в их деятельности, но из продолжающих работать с ценными бумагами организаций, доля пионеров "ваучеризации" достаточно велика. Суть деятельности компаний на этом этапе была проста, слабо регламентирована и заключалась в массовой скупке ваучеров у населения и приобретении на них существенных пакетов акций приватизирующихся предприятий. Часто при этом особой стратегии в этих проектах не было. Не было и представления о перспективности развития рынка, сложных технологических цепочек, часто это было "попутной" деятельностью торговых компаний. Было приятно владеть долей крупного предприятия, рассчитывать на участие в прибыли и, если пакет достаточно крупный, даже участвовать в управлении. Фирмами, оперировавшими с ваучерами, двигал элементарный экономический интерес - ваучерная приватизация прошла под знаком заниженных цен как на сами ваучеры, так и на доли предприятий, продаваемых на эти ваучеры. В силу ограниченности операций и эмитентов, отсутствия четкого представления о перспективах и стратегии подобная деятельность не выдвигала требований к участникам ни с точки зрения технологии, ни с позиций организационного конструирования, ни в отношении квалификации персоналу.

Следующие этапы развития рынка ценных бумаг в России кардинальным образом изменили ситуацию. Денежная приватизация максимально расширила круг эмитентов, предлагающих свои акции широкому кругу инвесторов. Многочисленные скандалы с необеспеченными "ценными" бумагами (пирамиды), интерес западных капиталов к Российской промышленности, лоббирование своих интересов со стороны особенно крупных предприятий и ФПГ, значительно возросшее количество компаний, избирающих роль операторов на данном рынке, создание фондовых бирж и еще ряд факторов привели к необходимости регулирования процесса со стороны государства в лице сначала Министерства финансов, а затем - Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

В этот момент стало понятно, что этот сектор очень сложен и важен для экономики страны, в целом, и требует очень детального и выверенного подхода. Конкуренция заставила многих профессиональных участников рынка уйти с него, других поставила перед необходимостью в сжатые сроки разрабатывать технологию обеспечения возрастающих потребностей инвесторов, отлаживать структуру предприятий и наполнять ее персоналом, способным заставить производственный механизм работать.

Опыт развития банковской и финансовой систем Советского Союза оказался применительно к описанным условиям достаточно бесполезным. Не было в СССР ни технологии работы с ценными бумагами, ни специалистов, имеющих представление об этой деятельности.

Опыт показывает, что наибольших успехов на развивающемся рынке ценных бумаг в России достигли компании, приверженные открытому типу кадровой политики.

Понятно, что при таком подходе особенно большая ответственность лежит на кадровых службах инвестиционных Компаний. Одной из главных задач соответствующих подразделений становится кадровый мониторинг.

Под кадровым мониторингом в контексте рассматриваемой темы автор понимает анализ ситуации в компании с точки зрения соответствия стратегических и оперативных целей организации тем ресурсам, которые составляют ее квалификационную и технологическую основу (персонал и наработанная технология).

Цели кадрового мониторинга компаний, работающих на фондовом рынке во многом определяются теми процессами, которые сопровождают развитие бизнеса. А именно: достаточно болезненное становление технологии, отсутствие квалифицированных кадров и сложности в формировании корпоративной культуры в условиях не до конца определенной миссии организации.

Вопросы формирования корпоративной культуры имеют свою самостоятельную значимость и осложняются процессами миграции специалистов между компаниями - конкурентами, текучестью кадров, не всегда высокой квалификацией менеджеров и часто повышенным уровнем тревожности специалистов и руководителей.

Таким образом, представляется справедливым определение в качестве целей кадрового мониторинга следующих задач:

• политико-идеологическая работа, что подразумевает явное или скрытое воздействие на настроение сотрудников со стороны линейных менеджеров и менеджера по персоналу, которые являются проводниками идеологии фирмы. Здесь необходимо учитывать, что идеология часто складывается не в результате продуманной разработки, а насаждается руководством (основателями) компании на самых ранних стадиях развития фирмы. В процессе эволюции многие из постулатов этой политики становятся вредны для организации, другие просто не соответствуют изменяющейся ситуации. Понимание этого включает в идеологические цели кадрового мониторинга и задачу по отслеживанию подобных ситуаций и инициирование соответствующих изменений;
• производственный анализ, призванный оказывать воздействие на технологию работы фирмы, подразделений и отдельных сотрудников, а также на квалификацию персонала. Итогом данного вида анализа могут стать проекты по изменению технологических цепочек, переходов между их звеньями, модернизации технического обеспечения производства, повышению квалификации специалистов, ротации кадров внутри компании, коррекции планирования персонала в организации.

Важно иметь в виду, что, с одной стороны, представленные цели мониторинга взаимосвязаны и часто не имеют смысла как самоцель, а с другой - они обрисованы в максимально общей форме. При этом сохраняется возможность выделения дополнительных задач с акцентом на них в зависимости от потребностей конкретной организации на конкретной стадии развития. Среди таких задач могут быть вопросы расстановки кадров внутри подразделений, социометрия (что, кстати, является одним из инструментов мониторинга), психологические и производственные тренинги, компенсация труда и т.д. Сложно определить значимость каждой из задач в отдельности. Тем более, комплексность подхода к проведению мониторинга важна в развивающихся финансово-инвестиционных структурах, ставящих перед собой цели закрепления на фондовом рынке России.

Под "кадровым мониторингом" автор не стал бы понимать какую-либо самостоятельную операцию кадровой службы организации. Правильнее воспринимать мониторинг как постоянно продолжающийся проект с периодической фиксацией и обобщением результатов. Результаты кадрового мониторинга должны использоваться руководителем предприятия и менеджером по персоналу как основание (или одно из оснований) для координации технологии (производственный аспект) и работы с персоналом (социальный аспект). При этом, оговоримся, что в большинстве случаев аспекты эти переплетены и взаимосвязаны.

Целесообразно выделить в качестве инструментария наиболее существенные операции и процедуры, позволяющие получать комплексные или, наоборот, наиболее узкие, но максимально значимые результаты мониторинга.

К таким направлениям деятельности менеджера по персоналу отнесем следующие:

• организационно производственное проектирование и менеджмент - консалтинг;
• кадровый аудит;
• анализ социально - психологической ситуации в компании.

Напомним два существенных положения:

1. Перечисленными аспектами инструментарий кадрового мониторинга не исчерпывается.

2. Операции, присущие одному из аспектов, имеют свое применение и в других.

Прежде чем приступить к рассмотрению каждого из направлений подробно, уместно отметить общие для любого из них процедуры сбора информации:

• наблюдение за функционированием системы и ее составляющих;
• разработка, сбор и анализ организационно-кадровых документов (как нормативных актов предприятия, так и кадровых документов сотрудников);
• интервью по схеме: специалист - ведущий специалист - заместитель начальника подразделения начальник подразделения руководитель организации;
• проведение диагностических процедур с сотрудниками, их группами и группами смешанными;
• анализ внешней среды функционирования компании.

Информация, которая является полезной для целей кадрового мониторинга представляет из себя следующие блоки.

1. Цели и задачи деятельности организации в представлении сотрудников и сравнение их с декларируемыми.

2. Соответствие уровня подготовки и профессионализма специалистов задачам организации.

3. Соответствие кадрового состава расстановке кадров.

4. Технология производства.

5. Механизм взаимодействия подразделений (технологические переходы). б. Функционирование структуры в целом.

7. Социально-психологический климат в коллективе, уровень напряженности и защищенности сотрудников.

8. Цели и задачи сотрудников в профессиональном и личном аспектах и их соответствие интересам компании.

Автор умышленно вводит термин "организационно-производственное проектирование". Это связано с подробно рассмотренными проблемами отсутствия отлаженной технологии бизнеса инвестиционных компаний.

Важное значение имеет участие менеджера по персоналу в данном процессе для максимально глубокого владения производственно-технологической ситуацией в компании.

В качестве элементов проектирования организации выделим следующие.

1. Разделение труда и специализация. Принято считать, что существуют два вида разделения труда. Первый из них - постадийное разделение работ в организации или горизонтальная специализация.

Для разделения работ необходимо представлять весь процесс производства в целом. Ситуация, при которой начинали работать российские инвестиционные компании, отличалась отсутствием отлаженных схем производства и многие операции приходилось или опускать (как представлявшиеся ненужными), или, наоборот, вводить лишние (из желания перестраховаться). Отсутствие квалифицированных специалистов приводило к большим трудовым и материальным затратам, которые не имели компенсации в продукте компаний. Лишь с накоплением опыта " началом регулирования деятельности инвестиционных компаний со стороны государственных и общественных структур появилась возможность для достаточно обоснованного и долговременного разделения работ по горизонтали.

Второй вид разделения труда - по уровням иерархии в организации (вертикальное).

Этот этап, вероятно, является достаточно стандартным для всех отраслей и подразумевает разделение на стратегическое, тактическое и оперативное планирование, а также на технические функции по получению прибыли и обеспечению или поддержке этого процесса.

Здесь выделяются центры ответственности тех или иных уровней в организации и определяются их полномочия. Тем не менее, и здесь происходили и происходят сбои из-за неясностей в стратегии организации и методов работы.

2. Деление на департаменты и кооперация (группировка работ по схожести и возможности координации). Выделяют две стратегии:

• группировка вокруг ресурсов;
• группировка вокруг результатов деятельности.

Инвестиционные компании в силу достаточно технологичного бизнеса, как правило, придерживаются широкой специализации работ по функциям, продукту, технологии, т.е. вокруг результатов деятельности.

3. Организация связей между подразделениями.

Типы связей между частями организационной структуры делятся на:

• вертикальные - горизонтальные;
• формальные - неформальные;
• функциональные.

Задача менеджмента на стадии проектирования организации состоит в необходимости точного установления этих связей в зависимости от выбранного вида структурирования. Большое число инвестиционных Компаний строят свои организации по виду многосвязной структуры, в которой каждое звено связано со всеми остальными. Это обуславливается тем, что структура с большим количеством связей хороша в смысле безотказности и правильности решения сложных задач с неполной информацией (возвращаясь к проблемам незнания как делать работу). Хотя достаточно потерь пришлось понести компаниям из-за того, что такая структура затягивает время принятия решения.

4. Определение масштаба управляемости и диапазона контроля.

Они обусловлены:

• схожестью работ;
• территориальной удаленностью работ;
• сложностью работ;
• уровнем подготовки подчиненных;
• уровнем профессионализма руководителя;
• степенью ясности в делегировании прав и ответственности;
• степенью четкости в постановке целей;
• стабильностью организации;
• техникой коммуникации;
• потребностью в личных контактах с подчиненными.

Комбинация этих факторов в Российских инвестиционных компаниях такова, что все фирмы начинали с максимально широкого диапазона контроля и лишь в последнее время наблюдается процесс его сужения благодаря факторам, которые сопровождают развитие этого сектора бизнеса и о которых говорилось выше.

5. Определение иерархии организации и ее звенности.

6. Распределение прав и ответственности.

7. Централизация и децентрализация.

8. Интеграция и дифференциация.

Как правило, российские инвестиционные компании представляют организации с низкой структурой (мало вертикальных звеньев) и большой степенью распределения полномочий по уровням (двойное подчинение). При этом высока степень централизации (количество решений, принимаемых на высоком уровне) и дифференциации (выделение частей в ответ на спрос внешней среды).

Постоянное участие менеджера по персоналу в анализе и разработке организационной структуры компании позволяет, с одной стороны, достаточно ясно представлять технологию бизнеса, этапы развития фирмы, а с другой иметь представления о потребностях структуры в специалистах, приводящих ее в движение. Параллельно работе по организационному проектированию используется такой инструмент кадрового мониторинга как кадровый аудит.

Под кадровым аудитом в контексте данной работы понимается диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям, как в психологическом, так и в квалификационном смыслах. Как правило, при этом речь идет о проведении этого мероприятия сторонними экспертами, но как составляющая кадрового мониторинга, имеет место и внутренний аудит. Именно такую форму мы и будем подразумевать в дальнейшем.

Из инструментария кадрового аудита подробно имеет смысл остановиться на процедуре оценки труда. Она дает возможность решить следующие задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Требования к процедурам оценки труда:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Основные подходы к оценке труда.

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с выполняемой работой).

3. Рейтинги успешности.

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).

Проблема оценки результата остро стоит перед всеми инвестиционными компаниями в силу достаточно длинных технологических цепочек. Многие компании работают над задачей выделения центров прибыльности поддерживающих и обслуживающих подразделений и разработкой схем определения участия каждого подразделения в получении продукта (дохода).

Среди инструментов кадрового аудита можно назвать и аттестацию персонала, но она является самостоятельным вопросом, который подробно рассматривать нет смысла в силу очень слабого использования инвестиционными компаниями.

Большую помощь на разных этапах кадровой работы (в том числе, при кадровом аудите) оказывает такая процедура, как анализ профессиональной деятельности. Цели анализа профессиональной деятельности:

• оптимизация функционирования организации (нормирование, аттестация, оценка труда, регламентация, должностная инструкция, проектирование деятельности, изменение организационной структуры);
• профессиональный отбор (критерии отбора, процедуры отбора). Методы анализа профессиональной деятельности:
• профессиографическое интервью,
• метод критических инцидентов;
• метод отдельных заданий;
• профессиографические опросники.

Наиболее распространенные методы данного анализа в инвестиционных компаниях профессиографические интервью и опросники.

Основной целью профессиографического интервью является получение информации, связанной с изучаемой профессиональной деятельностью. Другая цель - возможность более полного осмысления сотрудником собственной профессиональной деятельности, которое способствует повышению эффективности труда. Еще одна цель заключается в информировании о задачах кадровой службы и создании уважительного отношения к кадровому подразделению организации.

Результатом анализа профессиональной деятельности является составление профессиограммы, которая может представлять из себя следующее.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное). При внутреннем аудите не имеет важного значения.

1.2. Морфологическое описание по следующим элементам:

• применяемые средства труда;
• рабочее место;
• основные элементы деятельности (действия, операции);
• ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

• последовательность операций, действий, "технология" деятельности;
• режим труда и отдыха;
• способы взаимодействия и коммуникативные сети.

  2. Количественная оценка элементов деятельности:

• выделенные задания, их описание;
• количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

• требования к личности, предъявляемые деятельностью;
• є профессионально-важные качества с примерами заданий, для выполнения которых особое значение имеют выделенные качества.

Осмысление менеджером по персоналу итогов его работы по организационному проектированию и кадровому аудиту требует использование третьего из предложенных инструментов мониторинга - аналша социально-психологической ситуации в компании.

Это очень широкая тема, предполагающая большой ряд операций, методик, техник проведения анализа. Число диагностируемых характеристик при этом огромно. Говорить о серьезном, плановом и продуманном подходе к этой проблеме в российских инвестиционных компаниях пока не приходится. Однако существуют некоторые попытки подобного анализа, и чуть подробнее, в качестве примера остановимся на социометрическом исследовании, проводившемся в одной из компаний.

Одна из процедур социометрическая оценка менеджеров высшего и среднего звена всеми сотрудниками фирмы без разделения по производственному, субординационному, возрастному, половому либо иному признаку.

Суть инструмента в следующем. Разрабатывается таблица, в которой перечислены все менеджеры предприятия и некие абстрактные высказывания, характеризующие конкретные признаки личности по двум независимым (на первый взгляд) категориям профессионализм и моральные качества. Всем работникам предприятия предлагается оценить степень соответствия их восприятия каждого из менеджеров приведенным высказываниям. Оценка производится абсолютно анонимно, путем выбора степени согласия с каждым утверждением относительного каждого менеджера по пятибалльной шкале. В результате обработки данных складывается определенный рейтинг менеджеров компании.

Основываясь на таком рейтинге, руководство организации может "оживить" собственную оценку ближайших помощников мнением о них подчиненных, коллег и, в целом, коллектива фирмы. Промежуточные или остронаправленные результаты обработки полученных анкет являются удобным материалом для анализа отдельных профессиональных или моральных характеристик объекта исследования. Окончательные итоги позволяют иногда находить корень или, наоборот, ростки неизбежных в любом коллективе межличностных проблем. Существуют ситуации, когда присутствие таких проблем с эпицентром - менеджером ясно свидетельствует о профессиональной непригодности последнего и является серьезным тормозом в развитии подразделения или фирмы.

Для компании, где используется описанная методика, она вполне работает в силу средней численности персонала (не более 150 человек). В более крупных организациях ее употребление было бы уместно на уровне отдельных подразделений.

Таким образом, информация полученная в результате кадрового мониторинга с помощью представленных выше либо иных инструментов, систематизируется и представляется вместе с соответствующими рекомендациями руководству для анализа и принятия решений с некоторой периодичностью (наиболее оптимально - один раз в месяц или чаще, в зависимости от конкретных задач) в виде обзора ситуации в компании. Это позволяет достаточно оперативно реагировать и влиять на технологические процессы, профессионализм и психологическое состояние сотрудников, планово проводить программы развития бизнеса и персонала.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом в развивающейся организации. М., 1996.

2. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М., 1992.

4. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях. М., 1995.

5. Шапиро В.Д. Управление проектами. СПб., 1996.