год 2010-й - более 30.000.000 обращений

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания "плотно пригнанной" (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами, строят свое развитие, как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур им свойственна, по утверждению А.И. Пригожина, "меняющаяся геометрия" [9], зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации "Интелл", составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания "поля идей", атмосферы творческого поиска, а также, коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте [7].

В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи [5, 6] отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии "общего дела", т.е. выработка "духа командиости", имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. "Социотехническая модель организации" как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Т.Ю. Базаров [3] отмечает что, "...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними". Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т.е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.

Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкорт и Френсис [4], "такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя". В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Salas, Dicklnson, Converse и Tannenbaum [17] называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной общности /группе/.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды, указывают J.Katzenbach и D.Smith [13], заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. При этом существует отличие целей команды от ее назначения (миссии), которое заключается в том, что цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверие. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды является важным наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к ним распадаются на три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия как, чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, когда речь заходила о других сферах общения. Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься данная команда. J.Katzenbach и D.Smith [13] выделяют следующие типы команд:

• команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. К их числу относятся проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. Для такого рода команд самыми важными являются две вещи: в их деятельности всегда присутствует быстрое и конструктивное начало, и они всегда разрабатывают итоговую формулировку, необходимую для того, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены.
• команды, которые занимаются непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды, а не на ней самой.
• команды, которые управляют процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Обсуждение данного вопроса мы начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Отечественные исследователи [1, 10] выделили 4 типа организации совместной деятельности: совместно-индивидуальный, совместно- последовательный, совместно-взаимодействующий, совместно-творческий. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов "материнской организации" в управлении командной деятельностью; сложность / структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д.Олдхем [8], при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень требуемой официальности при выполнении работы; требуемую степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным странностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать как "тип лидера". Под типом лидера мы будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Ch.Mans и H.Sims [15] принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении. Чтобы они руководили сами собой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был назван авторами Сверхлидером. Помимо Сверхлидера людьми могут руководить также Сильный лидер, Транзактор, Герой-визионер.

Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культурный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур, позволило, на основании полевых экспериментов, Т.Ю.Базарову и П.В.Малиновскому [1] выделить 4 основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: "комбинат", "клика", "кружок", "команда".

"Комбинат"

Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему "сильному лидеру" или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, "командиру". Основания для подчинения - страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в "материнской организации", т.к. во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, "имеющие влияние в метрополии". Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

"Клика"

Такая группа состоит из людей абсолютно "доверяющих своему лидеру. Лидер "клики" в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего" [2].

Группа характеризуется тем, что не имеет жесткой внутренней структуры. Если "герой-визионер" считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера, и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера.

Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации индивидуальная креативность, энергичность в постановке новью целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгая регламентация групповой деятельности, она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

"Кружок"

Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности синхронность, параллельность, предви- денность. Каждый должен знать, что ему делать и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков доведены до автоматизма.

Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа "транзактор или наставник", состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.

"Команда"

Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.

Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие способности ее членов как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Этапы командообразования

Рассмотрим этапы процесса командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой "команда". Исследователями выделяются пять этапов развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "клика". Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "МЫ". Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа "кружок" и "комбинат".

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я-ТЫ", личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Эффективность управленческих команд

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего - это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas MeGregor [16], рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой:

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены слушают друг друга;
• присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все;
• люди выражают, как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

С точки зрения W.French и С.Веll [18], когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а, с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Tannenbaum, Beard, and Salas [17], рассматривая факторы, влияющие на командную эффективность предложили интегративную модель процесса формирования команд (см. рис. 1). Структура модели включает в себя описание входных характеристик, внутренних процессов и индикаторов результата на выходе.

К основным характеристикам модели относятся следующие показатели: характеристики задачи, рабочая структура, индивидуальные характеристики, командные характеристики, командные процессы, процесс формирования команд, изменения в команде, командная деятельность, индивидуальные изменения.

Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в т.ч. физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует на протяжении всего периода времени. К нему относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также, собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе включают количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг, как показателей командной деятельности. Существует также ряд других результатов, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые, в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Формирование команд (team-building)

Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации troublemakers.

2. Непосредственно формирование команды (team-building) активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа людей более двух человек. Которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели/ миссии. Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений (interteam-building). В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, т.к. взаимосвязи между командами могут фасилити- ровать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении такого рода деятельности. Роль консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Dyer [12] описал индикаторы, которые позволяют членам команды, руководству или консультантам убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

После осознания наличия проблемной ситуации, группа нуждается в установлении процедуры, направления или плана действий по снижению негативных условий.

M.Beer [11] различил 4 основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода M.Beer считал основными способами формирования команд.

Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды (Argiris,). Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Buller выделил еще один подход к формированию команды - через решение проблем (проблемно-ориентированный) который он определил как заранее спланированную серию по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Он предполагает, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Команды можно разделить на два класса по своему типу - одни постоянные, "рабочие" команды, имеющие опыт совместной работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных; другие - специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Обычно, формирование команд протекает по 4 направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. R. и I. Killman [14] выделяют следующие обозначения стадий:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• осуществление плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

  Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

  Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику:

• встреча консультанта с командой без руководства;
• оба - и консультант и руководство присутствуют на первой встрече;
• руководство само проводит первую встречу по формированию команды без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое.

Однако, главная цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами не обязательно должны реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать - сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решения этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, т.к. главная - тщательно замалчивается.

Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко определяет готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится с его стороны применения карательных санкций за критические замечания, высказанные в адрес администрации, то, естественно, требуется проведение дополнительной работы. Группе необходимо обсудить сначала более безопасные для себя проблемы и лишь затем более деликатные. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия - руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цепь диагностической встречи - провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: "Куда мы идем?' и "Как мы собираемся это делать?'. Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким образом), чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано, для того, чтобы решить их групповые проблемы.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд - улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: "Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?"

В активной стадии процесса формирования команды выделяются 4 основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от 1 до 3 дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Консультант проводит интервью с лидером, а также каждым членом группы перед встречей, с целью провести ситуативную диагностику актуальных проблемы. Консультант может задавать вопросы типа: "Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы н препятствия на пути повышения производительности команды?"

В течении встречи, спланированной, в зависимости от выявленных феноменов, для решения определенных проблем, может быть осуществлено большое количество специальных упражнений, направленных помимо достижения основной цели встречи и на интенсификацию протекания процессов групповой динамики. В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять время для рефлексии протекания групповой динамики.

Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Игра как средство командообразования. В кн.: Психология сегодня. Ежегодник. Т. 2. Выпуск 2. - М.: 1996.

2. Базаров Т.Ю. Культура организации// Бюллетень финансовой информации, 1996, ј 11.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: 1996.

4. Вудкорт М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: 1991.

5. Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент. - М.: 1996.

6. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: 1996.

7. Инновационный менеджмент / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: 1997.

8. Олдхем Д. Культура организации. - М.:1991.

9. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М.: 1995.

10.Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально- психологических феноменов. В кн.: Методология и методы социальной психологии. - М.: 1979.

11. Веег М. Organization Change and Development: А System View. Scott, Foresman&Co, Glenview, 1980.

12. Dyer W. Team building: Issues & Alternatives. Addison-Wesley, 1987.

13. Katzenbach J. и Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, Boston, 1993.

14. Killman R. A Completely Integrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success, N.-Y..1989.

15. Mans Ch., Sims И. Superleadership: Beyond the Myth of Heroic Leadership. Organizational Dynamics, Vol. 19 (5), p. 18-35.

16. McGregor D. Human Side of Enterpraise. MeGraw-Hill, N.- Y..1960.

17. Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its influence on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments.- In: Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. - K.Kelley (ed.), Elsevier Science Publishers, 1992.

18. Wendell F., Bell С. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. N.-Y..1991.