год 2010-й - более 30.000.000 обращений

Хороший настрой человека к предстоящей работе - это немаловажный фактор для процветания фирмы. "Орлов и Маринетти" молодая российская компания, производящая марочную пиццу. Как и всякая другая коммерческая организация, это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это, образно говоря, - "живой организм, состоящий из личностей - клеток, для которых придумали название - "персонал" [11. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху - это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появятся, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.

Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.

Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.

Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. "Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке."

Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.

На нашей фирме часть работников составляют инвалиды, в основном глухие и слабослышащие. Люди с комплексами, со сложной психикой. Сколько труда стоило нам расположить их к себе, завоевать их доверие к фирме. Пришлось провести очень много бесед с ними и с их родственниками. Вначале они очень болезненно воспринимали всякого рода замечания в их адрес по выполнению работы. Они обижались, а иногда, внутренне протестуя, плохо работали. Мы старались вселить в них веру в себя. На данный момент некоторые инвалиды трудятся настолько хорошо, что фирма в канун праздников наградила их ценными подарками.

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат "хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, ! что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса" [1].

Теперь поговорим о способах стимулирования труда работников.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. На нашей фирме трудятся по сменам две бригады поваров. Заработная плата начисляется бригаде в зависимости от количества приготовленной пиццы и коэффициента трудового участия каждого повара в результаты труда. Коэффициент растет по мере приобретения профессиональных навыков. Такая система заработной платы стимулирует поваров, вновь пришедших и не имеющих достаточных профессиональных навыков, повышать свой профессионализм.

Заработная плата у нас на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к фирме, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

Заработная плата любого работника может быть разбита на несколько компонентов. Одна часть должна выплачиваться за выполнение должностных обязанностей. Все работники, выполняющие сходные обязанностями, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Другая - должна определяться количеством отработанных лет и зависеть от среднемесячной заработной платы работников. Для того, чтобы эта часть заработной платы начислялась не автоматически, по истечении года работы, а только достойным, плохие работники не должны работать у нас на фирме больше года.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно "не только крупные достижения, которые не так уж часты", но и "небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей". Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.

Интересна в этой связи идея "Клуба 100", разработанная в 1981 году Даниэлем Бойлом из фирмы "Даймонд Интернешнл" . Возникла эта идея у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать. Идея "Клуба 100" представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начинались работникам также за поданные ими предложения по технике безопасности, повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работники, набравшие 100 баллов, получали . нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью "Клуб 100". Работники, набравшие более 100 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки. Только за первый год реализации идеи "Клуба 100" количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%. Применительно к нашим условиям можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью.

Своих героев на фирме должны знать в лицо, у наиболее отличившихся работников должно быть что-то отличительное в форме одежды, какой-либо специальный знак. Фирма "Орлов и Маринетти" выпускает запатентованный марочный продукт и для того, чтобы не потерять свою марку и лицо, работники должны быть уверены, что повышение качества выполнения работы приведет к получению желаемого вознаграждения. Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и скорее всего именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

Итак, можно сказать, что хорошо разработанная система вознаграждений повышает степень удовлетворенности работой и ведет к повышению качества работы, снижению текучести и количества прогулов.

Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом. Также во все эти мероприятия нужно вовлекать и своих партнеров.

На фирме "Орлов и Маринетти" есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий фирмы с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В компании работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

В фирме "Орлов и Маринетти" все сотрудники обеспечены бесплатным питанием. Сотрудники нашей фирмы имеют возможность приобретать продукты питания, из которых изготавливается пицца, по закупочным ценам, зачастую даже дешевле, чем на оптовом рынке. Продукты питания можно брать в долг. Пиццу каждый сотрудник может приобрести за 50 % от ее себестоимости - это в три, а иногда и в четыре раза дешевле, чем в магазине. Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт или пригородные поезда. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника. В перспективе можно подумать и о том, чтобы предложить всем работникам помощь в оплате проезда на работу. *

Успех деятельности организации зависит от работающих в ней людей. Если целью организации является "непрерывное развитие" - это означает процесс самообразования, который длится всю жизнь. Стратегия непрерывного развития включает в себя мероприятия, обеспечивающие такое обучение на рабочем месте. На фирме приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков. Мы стремимся, чтобы у нас работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала. Если мы хотим, чтобы процесс обучения в организации был результативным для фирмы и ее персонала, то должны быть соблюдены следующие условия:

• организация должна иметь стратегический план своей деятельности;
• руководителям разных подразделений необходимо определять потребность организации в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;
• на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;
• высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается организация, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами.

В производственном цехе, на конвейере в основном работают повара-непрофессионалы. При увеличении объемов производимой продукции, при высоких требованиях к качеству изготовленной пиццы обязательно наступит момент, когда необходимо будет учить поварскому искусству работников производственного цеха. Чтобы даже внутренне люди себя ощущали Поваром с большой буквы. Это ли не стимул? Персонал должен пройти подготовку, целью которой является обеспечение выполнения работы с максимальной эффективностью.

Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

Для наиболее полного удовлетворения и стимулирования персонала необходимо подумать о рабочих помещениях, об их благоустройстве. Здоровье и безопасность труда - это благополучие персонала. Руководство фирмы должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда: отопление, вентиляцию, освещение, чистоту и наличие туалета. Так для удобства работы производственного цеха были сделаны различные стеллажи для укладки коржей под пиццу, на операции упаковки, установлены кронштейны с подвесными емкостями для наполнителей, что значительно сократило время выполнения технологических операций, сделаны специальные деревянные болванки для удобства склеивания упаковочных коробок. Повара, видя эту заботу о себе, тоже стараются не подвести.

Понемногу благоустраивается и офисное помещение: закупаются новая офисная мебель, различное оборудование, облегчающее работу. На все просьбы по благоустройству руководство оперативно реагирует. Большая работа ведется в плане перепланировки офисного помещения. Штатный медицинский работник следит за наличием всех необходимых медикаментов и всегда может оказать первую медицинскую помощь.

Для улучшения бытовых условий работающих необходимы хорошие душевые комнаты, комнаты гигиены для женщин. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).

Поводя итог, хотелось бы сказать, что решая задачу стимулирования персонала, необходимо учитывать множество влияющих на этот процесс факторов и возможные последствия предпринимаемых действий. Обобщая методы стимулирования труда, применяемые фирмой "Орлов и Маринетти", можно выделить следующие направления:

1) создать на работе климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

2) дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

3) установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

4) дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

5) обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

6) предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

7) компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

8) дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

9) признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

Литература 1. Лэнд П. Э. Менеджмент - искусство управлять/ Пер, с англ. - М.: ЦИФРА - М, 1995.

2. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе/ Пер, с англ. - М.: Аудит ЮНИТИ, 1996.

3. Фалмер Р. М. Выполнение как функция управления. / Энциклопедия современного управления, том III. М., ВИПКэнерго, 1992.