|
Как человек осуществляет задуманное? Как он делает мечту реальностью или доводит план до конца? У многих из нас, видимо, существуют нереализованные цели или незавершенные планы, и многие из нас сталкиваются с задачами, которые кажутся непреодолимыми. Это справедливо не только для отдельных людей, но и для целых компаний.
Достижение целей - независимо от того, насколько они велики или малы, - определяется согласованностью и организацией целей, замыслов и видов деятельности.
Достижение цели требует выполнения определенных, направленных к ней действий.
Однако, можно двигаться по направлению к цели, но обнаружить, что действия ее не приближают - это может быть результатом несогласованности факторов и планов, необходимых для реализации замыслов.
Любой путь состоит из ряда последовательных шагов. Для того, чтобы путь привел к цели, каждый шаг должен быть согласован с другими шагами и с конечной целью.
Рассмотрим на примерах те согласованные шаги, которые в конечном итоге должны привести к конечной цели - подготовке и запуску с выводом на запланированную мощность средней по размерам фирмы по производству ювелирных изделий.
Название организации, сфера деятельности. Фирма "Х", Производство ювелирных изделий массового спроса и изделий эксклюзивного назначения.
Цель. Насыщение рынка России и стран СНГ качественными и недорогими ювелирными изделиями Российского производства с применением новых, разработанных ведущими специалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой эксклюзивной продукции.
Форма собственности. Частное предприятие, общество с ограниченной ответственностью.
История создания и краткий анализ сложившейся ситуации: Фирма "Х" основана в 1997 году на базе двух фирм. Первая -"Y" была основана в 1996 году. Основной вид деятельности - оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с "Х", эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет являться основным сбытовым звеном фирмы "Х". Фирма "Y" будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура - предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).
Вторая фирма, "Z" была основана в 1992 году как частное предприятие, основным видом деятельности которого было производство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы проводились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего существования эта фирма неоднократно оказывалась в кризисных ситуациях, приводивших ее к, практически, полному свертыванию своей деятельности.
После каждого кризиса предпринимались действия по восстановлению деятельности фирмы, которые давали непродолжительные положительные результаты. Фирма начинала свою работу с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу "семьи". Директор фирмы являлся руководителем и "отцом" для своих подчиненных. С ростом численности сотрудников организационных изменений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руководителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточных управленческих звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был сосредоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято решение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационными структурами и соответствующими управленческими схемами.
Начало формирования концепции новой организации. Слияние двух взаимодействующих фирм (одной - производственной, другой - торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы "Х" будет большей частью укомплектован из бывших сотрудников "Z", встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (систем) Л. Константина, желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правдам коммуникациями.
Первым этапом работы по структурированию организации было составление схемы технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структурные подразделения с их специализацией, систему прямой подчиненности, коммуникационные связи между подразделениями (см. рис.1).
Следующим шагом была разработка оптимальной управленческой структуры, исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения.
1. Склад сырья.
2. Склад готовой продукции.
3. Химическая лаборатория.
4. Заготовительный участок.
5. Плавильный участок.
6. Участок объемного литья.
7. Участок спецлитья в графитовые формы.
8. Участок ювелирно-сборочный.
9. Развесочный участок.
10. Упаковочный участок.
11. Гравировальный участок.
12. Бухгалтерия.
13. Отдел кадров.
14. Секретариат.
Подразделения 1 - 10 относятся к основному производству и находятся в прямом подчинении у Заведующего производством. Подразделения 12 - 14 относятся к вспомогательным производствам и находятся в прямом подчинении у Генерального директора. Подразделение 11 одновременно является частью основного производства и выполняет вспомогательные функции, подчиняется заведующему производством и работает по указанию отдела маркетинга смежной фирмы.
Следует отметить, что описанная выше производственная структура, в силу некоторых объективных причин, не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организации, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.
Как уже говорилось, желаемая система была определена руководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными н подчиняющимися общим правилам коммуникациями. Принцип положенный в разделение труда - функциональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.
Руководителем организации является Генеральный директор, который распоряжается ресурсами организации.
Специалисты. Главный бухгалтер, заведующий производством, заведующий складом, менеджер по персоналу - не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителю в процессе принятия решений.
Исполнители. Работники вышеуказанных подразделений - претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.
Так как в проектируемой организации необходим наивысший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.
Следующим шагом в разработке программы стоит расчет потребности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с их дальнейшим обоснованием.
Проанализируем данные таблицы 1. Графа "Количество сотрудников" разбита на три колонки: первая "идеальный" вариант; вторая - укомплектованность кадрами, необходимая для начала производственных работ, третья - желаемая (руководством) укомплектованность кадрами.
Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объема продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников.
Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.) можно начать работу имея штат, указанный в графе "необходимое".
При этом функции плавильщиков передаются на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распределяются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т.е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учитываться при начислении заработной платы); упаковщик и развесчик объединятся; гравер должен работать на месячное опережение заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опытных работников участков; заведующий химической лабораторией обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.
Объем производства при такой расстановке кадров будет небольшим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры - по мере загруженности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заведующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.
Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникает очень узкое место - склад, где один кладовщик не будет справляться с работой (см. описание работы). Возможно так же, что на него "упадут" некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме Заведующим производством.
При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привести к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.
Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.
Описание деятельности по ключевым позициям:
Генеральный директор:
- распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании;
-
осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрация, лицензирование и т.п.);
-
обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы;
-
осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.
Заведующий производством:
- планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов;
-
планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени);
-
анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков;
-
предоставляет обоснованную информацию генеральному директору;
-
участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кладовщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отслеживает качество выполнения ювелирных работ; участвует в передаче готовой продукции; следит за работоспособностью технологической базы и наличием инструмента;
-
является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм;
-
осуществляет контроль за всеми производственными процессами;
-
дает необходимые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.
Кладовщик:
-
сдает сырье на химический анализ;
-
производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки;
-
принимает сырье после химического анализа по весу и составляет акт;
-
передает по расходной накладной сырье на плавку;
-
получает после плавки сырье по весу и составляет акт;
-
на основании заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье, эксклюзивные работы;
-
выдает материалы по участкам на основании расходных накладных;
-
по мере выполнения работ подразделениями производит и оформляет актом приемки, прием полуфабрикатов по весу и количеству;
-
сортирует заготовки;
-
по заявке заведующего производством формирует пакеты- заказы. Выдает их в работу и дополнительные материмы (по заявкам ювелиров);
-
принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по пакетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювелиров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; развешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при отсутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой продукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков;
-
ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу);
-
ведет учет потерь материала;
-
по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.
Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.
Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа деятельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.
На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.
Так как штат фирмы "Х" будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы "Z", то отдельно этот вопрос рассматриваться не будет.
Все принятые сотрудники будут ознакомлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями, и после подписания трудовых соглашений смогут приступить к работе.
Подводя итоги, можно отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах:
1. Создание образа "идеальной" организации, способной производить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.
2. Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и определение недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.
3. Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.
4. Планирование этапов (шагов) по созданию организации.
5. Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.
6. Подготовка к запуску организации.
Если для успешного выполнения программы имеется все необходимое: желание сделать планы действительностью, необходимая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а так же при наличии эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.
Литература
I. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 1996.
2. Шекшия С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.
3. Материалы лекций курса "Управление персоналом" ИПК гocслужбы, 1996-97.
| 
Власть
