год 2010-й - более 30.000.000 обращений

Как долго Россия проживет без экономических кризисов

Три года отечественный бизнес прожил без кризисов. Одни компании, как сотовые операторы МТС и «Вымпелком», за это время продвинулись существенно дальше своего уровня перед 17 августа 1998 года. Другие, как «Рибок-Россия» и остальные производители спортивных товаров, все еще не вышли на собственые результаты трехлетней давности. Для тех и других остается открытым вопрос — может ли (и если да, то как скоро) в стране произойти следующий кризис? Впрочем, что бы не случилось, сейчас российский бизнес защищен от системных коллизий гораздо лучше, чем три года назад.

Заветная бумага

Осенью 1998 года отечественные компании сокращали все, что только могли. Тормозились инвестиционные программы, увольнялись и теряли в зарплате сотрудники, отменялись представительские расходы. В те месяцы львиную долю заказов потерял консалтинговый бизнес. Какие гонорары консультантам, когда весь бизнес летит к чертям? Но один вид консалтинговых услуг именно в тот период вдруг стал более востребованным. Компании различных отраслей, кто-то раньше, кто-то позже, принялись обзаводиться программами стратегического развития. Наличие прописанной стратегии на 3 — 5 лет, а то и на десятилетие вперед именно после 17 августа 1998 года стало хорошим тоном у ведущих компаний. Именно эти бумаги, содержание которых обычно мало кому известно за пределами компании, в трудный момент могут помочь топ-менеджерам противостоять новому системному кризису. Который, по некоторым прогнозам, не исключен в 2003 году, когда придет время выплаты семнадцатимиллиардного внешнего долга и запредельного износа оборудования производственных гигантов. Обжегшись три года назад, компании вписывают в свои стратегические программы сценарии действий — в том числе и на худший случай — при возникновении кризисных ситуаций. Российские менеджеры сейчас вообще готовы к передрягам национального масштаба куда лучше, чем в 1998-м. «Компании не то чтобы осознают вероятность кризиса или считают его неотвратимым, но допускают такую возможность, — говорит известный экономист Леонид Григорьев. — По большей части это идет даже не от анализа конъюнктуры, а просто из общих страхов. Должны же у нас время от времени случаться кризисы». Уровень управления, в том числе стратегического, в российских компаниях за эти несколько лет существенно вырос. «Готовность бизнеса к любым резким изменениям ситуации сейчас гораздо выше, чем в 1998 году, — считает Василий Прутковский, партнер консалтинговой компании «Юникон/МС Консультационная Группа». — Не случайно многие, и не только финансовые структуры, вводят в систему управления риск-менеджмент — и слово красивое, и польза есть». Такого же мнения придерживаются и работающие в России западные консультанты. «Российские компании больше не ставят во главу угла стратегию «быстрых денег» и «быстрых инвестиций», — говорит о компаниях, чьи акции котируются на бирже, Марк Джарвис, директор отдела по корпоративным финансам московского офиса Ernst & Young. — Естественно, бизнес на краткосрочных сделках не прекратился, однако теперь преобладает более тонкий подход. В 1998 году совершались лишь сделки, основанные на повышении фондовой конъюнктуры и преследующие единственную цель — получение прибыли. Между тем компании, работающие в условиях понижения фондовой конъюнктуры, демонстрируют куда большую деловую хватку и изобретательность». Написав стратегические бизнес-планы, крупные компании провели диверсификацию бизнеса. Чего стоит один только пример отечественных металлургических магнатов. «Сибирский алюминий» в начале года взял под свой контроль нижегородский автогигант ГАЗ и чуть ли не всех производителей автобусов. «Высокая степень диверсификации нашего бизнеса обеспечивает возможность свободного перетока капитала в наиболее прибыльные направления в зависимости от ситуации, причем при движении рубля в любую сторону», — говорит Алексей Дробашенко, начальник управления общественных связей «Сибирского алюминия». Не отстают и другие металлурги. Совладелец НМЛК Владимир Лисин купил московский завод телевизиров «Рубин», а структуры Романа Абрамовича всерьез заинтересовались «Аэрофлотом». В то же время и без того многопрофильная «Альфа-групп» выкупила крупный пакет акций сотового оператора «Вымпелком», а «ЛУКойл» ведет активную скупку предприятий отечественной нефтехимии. Такая диверсификация делает крупные компании менее уязвимыми от экономических потрясений. Другой процесс того же рода — перевод части бизнеса крупных компаний на международные рынки. Тот же «ЛУКойл» покупает в США сеть бензоколонок, а «Газпром» обзаводится активами в Восточной Европе. Даже компании не столь крупного масштаба начинают оперировать за границей. Владеющая несколькими сетями московских закусочных компания «Росинтер», например, открывает рестораны в Испании и присматривается к другим европейским странам. Ту же тактику применяют некоторые производители программного обеспечения. «Наше подразделение, разрабатывающее программные продукты, работает с клиентами из европейских стран, США, — говорит Тагир Яппаров, президент компании «АйТи». — Есть у нас реализованные проекты и в Азии. Недавно подписали соглашение с монгольской нефтяной компанией». Фирмы с ограниченными финансовыми возможностями защищают себя от потенциальных кризисов по-другому. Они улучшают финансовое планирование, вступают в долгосрочные стратегические союзы. Осенью прошлого года альянс создали владельцы сразу нескольких московских розничных сетей — «Седьмой континент», «Старик Хоттабыч», «М.Видео», «Арбат-престиж», «Спортмастер» и других. «Можно сказать, — считает Василий Прутковский, — что все компании уже готовы к возможным трудностям и встретят их во всеоружии. А те, которые не приняли необходимых мер, ведут настолько рискованный по своей природе бизнес, что ожидаемые кризисные явления вряд ли могут быть для них отнесены к наибольшим угрозам».

Учитесь плавать

В 1998 году компаниям, с одной стороны, было затруднительно выстраивать защиту бизнеса от такого потрясения, как дефолт, — не было опыта. «Кризис 1998 года был как гром среди ясного неба, — вспоминает Алексей Кочетов, президент московского пивобезалкогольного комбината «Очаково». — Мы оказались должны гигантскую сумму — не то $18 млн, не то $19 млн — за сырье и оборудование. Пришлось затянуть пояса на полтора года». С другой стороны, два-три месяца на превентивные меры у прозорливых менеджеров были. Нельзя ведь утверждать, что дефолт подкрался так уж незаметно. «Еще в июне 1998 года многие столкнулись с резким увеличением неплатежеспособности своих контрагентов», — вспоминает президент компании «Бизнес консалтинг групп» Марк Федин. «Нас выручила долгосрочная сбытовая политика, — говорит Давид Якобашвили, председатель совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн». — Поскольку наступление кризиса прогнозировалось многими аналитиками, мы не могли не думать о том, что произойдет, если однажды у нашего потребителя окажется меньше денег. К моменту кризиса у нас был целый набор марок, различающихся по цене». Трудно сказать однозначно, что больше сыграло на руку компаниям, оставшимся после кризиса в плюсе, ничего не потерявшим и даже увеличившим свою долю рынка. Кому-то помогло стратегическое видение будущего, кому-то — уход с рынка иностранных конкурентов, а кому-то — просто стечение обстоятельств. К примеру, некогда крупная компания «Вист Компьютер» после августа 1998 года откровенно прозябает, а менее крупный производитель компьютеров — «Валга», напротив, в полном порядке. «Вист Компьютер» тогда попал в очень непростую ситуацию, — вспоминает Анатолий Ваньков, директор по маркетингу и рекламе. — Наш бизнес был сориентирован на управление большими объемами финансовых, производственных и товарных ресурсов. А в результате кризиса компьютерная отрасль по уровню платежеспособного спроса и его структуре была отброшена года на три назад. Нам пришлось провести серьезную реорганизацию. Это был тяжелый год». В пользу же «Валги» сыграла осуществленная за несколько месяцев до дефолта переориентация с корпоративного потребителя на частного. «Так случилось, что перед кризисом Valga начала развивать сеть розничных магазинов, — говорит Александр Стариков, директор «Валги» по маркетингу. — В корпоративном секторе мы стали ощущать некоторые проблемы, а розничный сектор представлялся в тот момент наиболее доходным. Естественно, мы направили туда свободные ресурсы. А после кризиса демпинг и колоссальное снижение торговых наценок резко снизили цену вхождения на рынок. Так кризис помог нам перейти в новое качество». В банковской отрасли кризис 1998 года изменил расклад сил кардинально. Свои лидирующие позиции утратили многие из так называемых олигархических банков. Как утверждает экс-глава банка «СБС-Агро» Александр Смоленский, Центробанк требовал от крупных олигархических банков, находящихся непосредственно под его контролем, приобретать значительные пакеты ГКО. На этом они и погорели. Зато в лидеры выбился, например, МДМ-банк. Его глава Андрей Мельниченко тесно связан с металлургическими экспортерами вроде Олега Дерипаски и Искандера Махмудова. За счет девальвации и роста цен на цветные металлы на мировых рынках «Сибирский алюминий» и «Уралэлектромедь» сумели в 1998-м прилично заработать. На нефтяных деньгах «ЛУКойла» (потерявшего еще до кризиса «Империал») поднялся и Собинбанк. Какую мораль можно вывести из этих многочисленных и непохожих друг на друга примеров? В условиях кризиса у компаний есть много шансов остаться на плаву — счастливая случайность, поддержка мощного покровителя и даже преференции со стороны государства. Проблема в том, что рассчитывать на все эти факторы могут далеко не все. Остальным компаниям остается тот путь, о котором мы уже говорили, — заранее прописанная верная стратегия развития на несколько лет. «Стратегия подготовки к кризису вообще по большей части связана с общим повышением финансовой устойчивости и безопасности, заботой о финансовой ликвидности, — говорит Леонид Григорьев. — Такие стратегические меры, как диверсификация бизнеса, напрямую с подготовкой к финансовым кризисам не связаны. Они отличаются от антикризисных стратегий примерно так же, как спасение утопающих отличается от обычного плавания по реке».

Тест для маркетологов

Если же, не дай Бог, какой-то форс-мажор в экономике все-таки случится, топ-менеджерам придется вспомнить собственные действия и шаги конкурентов, предпринятые в конце лета и осенью 1998-го. И учесть те ошибки, которые были допущены в тот период времени некоторыми компаниями. Общие советы консультантов и практиков достаточно тривиальны. «Если у вас есть деньги, то следует держать их при себе, так как ваши кредиторы могут стать банкротами», — советует Марк Джарвис из Ernst&Young. «Главный момент в подготовке к кризису состоит в том, чтобы иметь запас ликвидности и минимально зависеть от кредитно-долговых отношений», — считает Леонид Григорьев. «Нужно свести до минимума кредиты в любой форме, приостановить отношения с партнерами, в платежеспособности которых вы сомневаетесь, распределить средства по различным источникам (депозитные ячейки, офф-шоры, матрацы и т. п.), сократить издержки на персонал», — рекомендует Марк Федин из «Бизнес консалтинг групп». Что касается персонала, то тут есть один нюанс. Марк Федин не рекомендует топ-менеджерам компаний сокращать маркетологов. На первый взгляд может показаться странным, что именно по этим специалистам, приносящим компаниям деньги, пришелся самый мощный удар сокращений в 1998 году — ведь, казалось бы, в трудные времена как раз хороший отдел маркетинга должен спасать компанию. Впрочем, при более пристальном взгляде странного в этом мало — просто до кризиса трехлетней давности многие компании позволяли себе держать в штате маркетологов, чей профессиональный уровень был весьма сомнителен. «Значение грамотного маркетинга для компании в трудные времена только возрастает, — говорит Марк Федин. — По логике вещей при возникновении кризиса топ-менеджер может уволить кого угодно, но только не маркетолога. Если люди, которые называются в вашей компании специалистами по маркетингу, в случае кризиса будут уволены, то есть ли смысл держать их в штате сейчас?» Фактически о том же говорят и сами топ-менеджеры. В частности, руководители компании «Вист Компьютер», которая вышла из прошлого кризиса с не лучшими результатами. «Пока кризис не наступил, нужно максимально бережно относиться к таким уникальным активам, как репутация торговой марки, фирменные сбытовые и сервисные сети, команда опытных менеджеров, — считает Анатолий Ваньков, директор по маркетингу и рекламе. — Создание этих активов требует времени и серьезных инвестиций. Наконец, необходимо иметь достаточно гибкую и адаптивную структуру управления бизнес-процессами». Еще один способ встретить кризис во всеоружии — заранее просчитать, кто из конкурентов в случае возникновения трудностей может пострадать столь сильно, что вынужден будет продаться более успешным компаниям. И напротив — выяснить, кто лучше других готов к тому, чтобы в подобной ситуации выступить в роли хищника. «В нашей отрасли полегоньку идет процесс консолидации, — рассказывает Александр Стариков, директор по маркетингу компьютерной компании «Валга». — В случае кризиса консолидация будет проходить быстрее. Появятся новые альянсы или различного рода объединения». Сколько еще нашему бизнесу суждено просуществовать без системных кризисов — не берется предсказать никто. Но штука в том, что чем больше компаний трудятся над разработкой собственной защиты от всевозможных потрясений, тем меньше вероятность возникновения кризисов. «Если все будут готовы к кризису, то исчезнет само понятие «кризис», — считает Василий Прутковский, партнер консалтинговой компании «Юникон/МС Консультационная Группа». — Качественная система управления нужна компаниям до, после, а еще лучше вместо кризиса».