год 2010-й - более 30.000.000 обращений

Эти вопросы актуальны для нефтяных компаний, которые ищут эффективный инструмент интеграции и стабилизации своей деятельности

Особенности управления финансами в нефтяных компаниях на современном этапе

В условиях продолжающегося кризиса на внутренних и внешних нефтяных рынках, кризисов неплатежей и банковской системы, нестабильности правового поля, острого дефицита наличных средств высокий уровень производственно-экономических показателей (объемы добычи, переработки нефти, уровень себестоимости производства и сбыта нефтепродуктов, уровень цен реализации и др.) сам по себе не гарантирует "выживаемости" нефтяных компаний.

Недостаточность реальных финансовых ресурсов, и в первую очередь денежных средств, способна поставить перед нефтяной компанией серьезные проблемы, обусловленные невозможностью обеспечить погашение неотложных финансовых обязательств (кредиты, налоги, заработная плата, обязательства перед жизнеобеспечивающими кредиторами). Это, естественно, может привести к весьма тяжелым последствиям, а в худшем варианте - к финансовому банкротству или к краху компании.

Исходя из этого, в сегодняшних условиях одной из ключевых задач становится управление платежеспособностью нефтяной компании.

Однако в нефтяных компаниях, как правило, недостаточно развиты или централизованы специализированные службы, занимающиеся сугубо финансовым планированием, разработкой, внедрением и контролем исполнения финансовых планов (т.е. бюджетированием), проводящие систематическую оценку финансового состояния компании. Конечный финансовый результат деятельности компании образуется как итог весьма сложного взаимодействия или наложения многих процессов движения товарных и финансовых ресурсов, зачастую несогласованно инициируемых различными службами нефтяных компаний. Все это не способствует интеграции деятельности компании и ее дочерних предприятий, ведет к просчетам в формировании финансовых потоков, выборе платежных средств и схем платежей.

Отсутствие отлаженной корпоративной системы финансового планирования, увязывающей и координирующей движение имеющихся ресурсов в рамках операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, рано или поздно приводит к разбалансированности систем товарных и финансовых потоков. В результате - нехватка платежных средств, неоптимальные пропорции распределения имеющихся ресурсов между отраслями, предприятиями (обществами) компании, снижение финансовой гибкости и маневренности, невыполнение договорных условий и срывы неотложных платежей.

В конечном счете все это неизбежно ведет к значительным финансовым потерям, а в итоге - усугубляет общую финансовую ситуацию в компании.

Более чем трехлетний опыт планирования финансов в нефтяной компании "ЛУКОЙЛ" позволяет сформулировать основные подходы к бюджетному управлению, которые, на наш взгляд, могут быть полезны и в других вертикально интегрированных нефтяных компаниях России.

Бюджетирование - наиболее эффективная форма централизованного планирования

Как известно, управление доходностью, рационирование финансовых ресурсов (бюджетирование) и анализ ликвидности - три краеугольные задачи, решаемые как в оперативном, так и в стратегическом разрезах, составляют основу финансового менеджмента.

Стратегия и тактика финансовой политики нефтяной компании должны быть тесно взаимосвязаны и целенаправленно трансформироваться в конкретные задачи служб управления компании и предприятий, обеспечивая преемственность всех стадий управления финансами компании, основой которого является бюджетное планирование.

Обеспечить оптимальное использование финансовых ресурсов и эффективный финансовый контроль за деятельностью нефтяной компании невозможно без решения комплекса задач. К ним, в первую очередь, относятся: полный и достоверный учет прошлых и планирование будущих платежей и финансовых рисков с учетом обязательств и прогнозируемых пассивов компании; учет доходов и расходов с разбивкой по местам возникновения и целевому назначению тех и других; составление корпоративных финансовых планов и бюджетов, а также контроль их исполнения; рациональное налоговое планирование. Очевидно, что ключевой задачей здесь является составление бюджетов, а также контроль за их исполнением.

Бюджетирование можно определить как способность понять цели организации, определить требуемые результаты ее деятельности и найти ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей и намеченных результатов. Поэтому эффективное бюджетирование дает ответы на узловые вопросы: где компания находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности? как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели компании?

Определяя будущие действия, формирование бюджетов призвано не только выявить возможные препятствия, но и найти эффективные пути их преодоления. Хотя ни одной компании не удалось полностью устранить риск из своей деятельности, но для обеспечения планомерной работы каждая должна стремиться при помощи бюджетирования управлять им.

Для создания и успешного функционирования системы бюджетирования в компании должны быть созданы:

• административные предпосылки, т.е. готовность менеджеров верхнего уровня управлять компанией в рамках системы бюджетирования, которая, определяя высшие цели и принципы, требует от аппарата управления соблюдения жесткой бюджетной дисциплины;
• организационные предпосылки, т.е. органы управления, образующие бюджетную и организационную системы, должны активно взаимодействовать, поддерживать и корректировать друг друга для достижения корпоративных целей компании;
• информационные предпосылки, т.е. наличие эффективных инструментов сбора, хранения, переработки и передачи планово-бюджетной информации, к которым относятся: развитые системы управленческого и финансового учета, развитая прогнозно-аналитическая система, эффективная система компьютерной обработки данных и т.п.

К важнейшим предпосылкам создания эффективной системы бюджетирования следует отнести: формирование системы бюджетных полномочий и ответственности, соответствующей системы лимитирования и распределения ресурсов, системы планов, а также системы бюджетного учета и контроля, являющихся, соответственно, информационной и организационной обеспечивающими частями бюджетного процесса нефтяной компании. Следует подчеркнуть, что внедрение бюджетирования не является единовременным актом и должно осуществляться постепенно, последовательными этапами, каждый их которых определяет формирование и задействование определенной части единой системы бюджетирования компании.

Система бюджетирования

Система бюджетирования - комплекс взаимоувязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных производственно-экономических и финансовых планов, управленческих решений и достоверной финансовой отчетности, направленных на достижение целей, поставленных перед компанией. Бюджетирование - есть корпоративная технология интегрированного планирования, учета и контроля финансовых ресурсов и финансовых результатов.

Бюджетирование призвано обеспечить выработку единой корпоративной стратегии компании в области финансов, создать механизм ее реализации, усилить интеграцию компании и ее дочерних предприятий в единую бюджетную группу.

Бюджетирование - это распределенная система согласованного управления деятельностью компании, служб управления и дочерних предприятий. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце - это эталон, позволяющий менеджерам сравнивать полученные результаты с запланированными, корректировать дальнейшую деятельность компании и обеспечивать тем самым экономичное управление по отклонениям.

Бюджетирование организует все сферы деятельности компании: маркетинг, управление, производство, закупки, продажи. Финансовые отношения, складывающиеся у нефтяной компании с предприятиями, организациями, учреждениями и госструктурами должны стать бюджетными.

Условием превращения бюджета в эффективный инструмент управления компанией является единство системы бюджетирования. Оно реализуется через единую методологию и сквозной информационно-технологический процесс финансового планирования, учета и контроля производственной, маркетинговой, экономической и инвестиционной деятельности, а также через единую налоговую политику компании.

Для практических целей особо важную роль играет единство бюджетной классификации, то есть состава статей всех бюджетов, формируемых на всех уровнях нефтяной компании; без этого невозможно обеспечить сопоставимость соответствующих показателей бюджетов различных отраслей и уровней.

Бюджетная классификация годовых и оперативных бюджетов зависит от степени централизации управления в нефтяной компании. Чем выше такая централизация, тем большая нагрузка падает на бюджет головной компании. При наиболее высокой степени централизации дочерние организации, как правило, становятся центрами затрат, а роль центра прибыли выполняет головная компания (корпоративный центр). В этом случае бюджет головной компании охватывает преобладающую часть поступлений финансовых ресурсов (до 80%) и фактически определяет основные финансовые планы.

В зависимости от горизонта планирования в нефтяных компаниях целесообразно разрабатывать:

• перспективный финансово-экономический план на предстоящие три года (агрегировано);
• годовой бюджет на предстоящий год;
• оперативные бюджеты на предстоящие квартал и месяц.

Сводный годовой бюджет, годовые бюджеты дочерних предприятий и корпоративного центра служат рамочными проектами деятельности компании на предстоящий год. Бюджеты этого уровня в обобщенном виде отражают прогноз хозяйственно-финансовой деятельности в системе обобщенных финансовых показателей.

Годовой бюджет разрабатывается на основе принятых стратегических решений по текущей (операционно-коммерческой), финансовой и инвестиционной деятельности, зафиксированных в основных направлениях финансово-экономической политики нефтяной компании. Годовой бюджет обеспечивает сбалансированность годовых приходных и расходных финансовых потоков компании на уровне укрупненных показателей, формирует годовые контрольные задания для центров ответственности, подразделений компании и дочерних предприятий при различных сценарных условиях. Показатели годового бюджета служат ориентирами при составлении планов и бюджетов на кварталы и месяцы соответствующего года.

Развитием и детализацией годовых бюджетов являются оперативные бюджеты, призванные обеспечить рациональное использование, эффективное взаимодействие и централизованный контроль финансов компании в их взаимосвязи с конкретным по времени и месту товарным производством и товародвижением. Исходя из текущих задач компании в области финансов, оперативные бюджеты должны отражать специфику и конкретные источники получения финансовых ресурсов всех видов, равно как и конкретные направления их использования; в целом оперативные бюджеты формируют подробную картину всей финансово-хозяйственной деятельности компании и ее предприятий.

Важной особенностью разработки бюджетов нефтяных компаний является необходимость учета рисков относительно возможностей компании реально получить запланированные результаты в условиях неопределенности динамики состояния внешних факторов.

К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся: прогноз состояния внутреннего и внешнего нефтяных рынков, курс доллара, условия добычи и реализации нефти, производства и реализации нефтепродуктов, ассортимент продукции, ее конкурентоспособность и условия транспортировки, ограниченность производственных мощностей, политика ценообразования, оборачиваемость активов, уровень запасов, тенденции положения на рынке, технологические особенности, экономические, политические и другие аспекты.

Эффективное бюджетирование предполагает формирование, учет и использование информации "обратной связи", то есть - об исполнении бюджета за предшествующий период. Для оценки хозяйственно-финансовой деятельности нефтяных компаний необходимо использовать такие показатели, как объем потока платежей, рентабельность, структура капитала, ликвидность.

В случаях критического ухудшения финансово-экономической ситуации (снижение цен и спроса на продукцию компании, резкое сокращение выручки, падение поступлений денежных средств, значительное удорожание и снижение доступности кредитных ресурсов и т.п.), а также при наступлении форс-мажорных обстоятельств планово-бюджетные службы нефтяной компании приступают к разработке чрезвычайных планов и бюджетов. В рамках чрезвычайного бюджета, как правило, трудно прогнозировать динамику бюджетообразующих факторов, поэтому в случаях бюджетные показатели формируются укрупненно из расчета пессимистических сценарных условий без детализации информации; они носят прогнозный характер и допускают возможность существенной корректировки в последующем.

Основные чрезвычайные бюджеты должны в оперативном порядке составляться на квартал и месяц с учетом конкретных изменившихся условий хозяйственной деятельности нефтяной компании.

В комплексе с разработкой чрезвычайных бюджетов необходимо проводить разработку специальной программы финансовой стабилизации с указанием конкретных мер по повышению объемов поступлений, сокращению расходов и мобилизации оборотных средств.

Прежде всего определяются целевые задания (требования) к планам поставок и продаж в направлении увеличения доходных частей бюджетов, а в них - увеличения доли денежных поступлений, сокращения временного разрыва между датой отгрузки продукции и датой поступления соответствующих платежей, ускорения оборачиваемости оборотных средств и т.п.

Далее определяются требования к сметам затрат на производство с учетом введения режима строгой экономии, предполагающего установление жестких лимитов по расходным статьям затрат и приоритетов распределения поступивших финансовых средств в компанию. На этой основе разрабатываются предложения по реструктуризации и отсрочке погашения кредиторской задолженности под гарантированные доходы более поздних периодов, по обращению просроченной дебиторской задолженности на имущество должников и т.п. При необходимости проводится активная работа с федеральными и региональными органами по заключению соглашений об отсрочке налоговых платежей.

В целом система бюджетирования является центральным элементом системы "взаимоуравновешивающих сил", инструментом обеспечения и поддержания "корпоративного компромисса", поскольку в процессе формирования бюджетов в результате взаимодействия бюджетных служб со службами производства, сбыта, снабжения и др. происходит естественное сглаживание локальных интересов в направлении обеспечения корпоративных интересов компании. Однако если при этом финансовые службы проявляют чрезмерную уступчивость, компании грозит банкротство. В противоположном случае, когда их влияние слишком велико, возможен вариант, при котором компания окажется не способной удовлетворить рыночный спрос или потеряет конкурентноспособность.

Бюджетирование должно рассматриваться и как инструмент управления финансами. С помощью бюджетов руководство имеет возможность проконтролировать уровни затрат конкретных видов ресурсов, оценить эффективность общей картины запланированных финансовых потоков, предлагаемых направлений использования ресурсов и надежность предполагаемых источников поступления средств.

В комплект базовой бюджетной документации нефтяной компании и ее бюджетных единиц целесообразно включить следующие документы:

Бюджет доходов и расходов.

Документ дает экономическое обоснование и критерий (прибыль) оценки целесообразности запланированной деятельности.

Бюджет движения платежных средств (поступлений и расходов).

Документ устанавливает источники поступлений и направления расходования всех видов финансовых ресурсов, включая денежные средства, и является основным документом бюджета. Он содержит доходные, расходные статьи, а также показатели дефицита собственных платежных средств (как разность между поступлениями и расходами) и источники его покрытия за счет внешнего финансирования. Показатели доходных и расходных статей бюджета поступлений и расходов детализируются по видам платежных средств с выделением "живых денег".

Документ является инструментом балансирования имеющихся и поступающих финансовых ресурсов с необходимыми объемами погашения имеющихся и возникающих обязательств посредством принятия управленческих решений по основному, финансовому и инвестиционному видам деятельности.

Прогнозный баланс.

Документ в агрегированном виде дает финансовый результат и оценку эффективности бюджета путем прогноза ключевых финансовых показателей, исходя из сформированных бюджетных показателей.

Необходимо иметь в виду, что процесс составления основных бюджетов всегда носит интерактивный характер, т.е. после разработки одного документа часто предстоит вернуться и пересмотреть предыдущий, ранее составленный, чтобы внести в него коррективы. Например, сформировав бюджет доходов и расходов, можно приступить к разработке первого варианта бюджета движения платежных средств. А затем вновь возвращаться к бюджету доходов и расходов, уточняя его отдельные показатели.

Постановка бюджетирования в нефтяной компании всегда упирается в проблему организации этого процесса, в проработку процедур и регламентов составления бюджетов, контроля за их исполнением, а также в согласование интересов различных структурных подразделений.

Бюджетный процесс

Формирование бюджета нефтяной компании начинается с предбюджетной стадии, на которой осуществляется разработка производственно-экономических планов. Эта стадия требует тесного взаимодействия головной компании с дочерними обществами, включает определение и доведение до них сценарных условий, формирование и представление дочерними обществами плановых и бюджетных предложений, определение и доведение до дочерних обществ контрольных показателей, разработку на их основе дочерними обществами детализированных планов и бюджетов.

Обязательным условием успешного бюджетирования является системный подход к разработке бюджета. Только в этом случае можно добиться полноты и взвешенности бюджета, сформировать все источники поступлений, определить рациональные виды платежных средств, инвентаризовать все расходы, выделить неотложные платежи и обеспечить их финансирование в срок, а в конечном счете - обеспечить соблюдение корпоративных интересов компании.

На первом этапе бюджетирования разрабатываются основные направления финансово-экономической политики, задающие планово-бюджетные цели, приоритеты и другие базовые ориентиры деятельности нефтяной компании.

На втором этапе, допускающем корректировки планово-бюджетных показателей, в режиме перекрестных переговоров и согласительных совещаний участники бюджетного процесса формируют проекты годового бюджета, а также показатели перспективного финансово-экономического плана.

На третьем этапе разрабатываются, утверждаются и исполняются оперативные (месячные) планы и бюджеты, в случае необходимости осуществляются пересмотр и корректировка квартальных и годовых планов.

Для нефтяных компаний в этом процессе существенно производственно-экономическое планирование, поскольку специфика нефтяных компаний только в экстремальных случаях допускает снижение уровня добычи нефти. Поэтому основная цель предбюджетного производственно-экономического планирования - определить и задать для исполнения предприятиям и службам нефтяной компании технико-экономические показатели производства и сбыта, ориентирующие предприятия на эффективную деятельность и соблюдение корпоративных интересов. На основе базовых показателей формируются планы добычи и размещения нефти, планы производства и поставок нефтепродуктов, планы продаж нефти и нефтепродуктов, проводятся расчеты себестоимости, выручки, прибыли и убытков.

При получении неудовлетворительных балансов прибыли и убытков проводятся итерационные корректировки исходных плановых показателей (объемов добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов, маршрутов транспортировки, смет затрат на производство, цен, размеров амортизационных отчислений и др.).

Аналогичный подход используется при формировании вариантов бюджета движения денежных средств в случаях возникновения бюджетного дефицита (несбалансированный бюджет). Последовательные итерационные процедуры, в которых варьируются исходные параметры бюджета, направлены на увеличение объемов поступлений (в том числе за счет внешних заимствований) и сокращение предполагаемых расходов; при сохранении дефицита осуществляются корректировки плановых показателей в целях балансирования приходной и расходной частей бюджета.

Балансирование бюджетов в отдельных случаях может привести к корректировке производственно-экономических планов в части объемов добычи и переработки нефти, поставок нефтепродуктов, а также смет и расходов на инвестиции, не связанные напрямую с потребностями текущего производства и допускающие отсрочку платежей. Корректировки проводятся в направлении увеличения объемов поступлений и доли денежных средств и уменьшения расходной части бюджетов.

Первая обязанность бюджетно-финансовых служб - в максимальной степени предусмотреть возможные финансовые последствия запланированных хозяйственных решений для нефтяной компании. Поэтому необходимо, чтобы финансовой службе были известны все активы и пассивы компании, а также связанные с ними обязательства. В противном случае (если, например, какой-нибудь существенный пассив не известен) не удастся рассчитать высвобождение средств для соответствующих выплат, что либо приведет к заведомо неоптимальному финансовому решению, либо лишит смысла деятельность финансовой службы. При этом следует отметить, что одна из трудностей внедрения бюджетного планирования - традиционная информационная закрытость служб, подразделений аппарата управления и дочерних обществ нефтяной компании. Такая особенность сложившегося учета и отчетности может вынудить финансовую службу фактически создать и использовать альтернативную систему учета, обеспечивающую ее необходимым потоком учетных данных.

Как уже отмечалось, функционирование нефтяных компаний в современных условиях характеризуется весьма сложными, взаимосвязанными и многоуровневыми процессами формирования финансовых потоков. В силу этого финансовый менеджмент (и, в частности, бюджетирование) требует обработки в оперативном режиме огромных массивов информации, а финансовый и управленческий учет - накопления и анализа финансовой информации во многих разрезах (по видам деятельности, по предприятиям, по регионам, по договорам, по видам платежных средств и т.п.). Поэтому в осуществлении процесса бюджетирования в нефтяных компаниях все большую роль приобретают информационные технологии, программные продукты и автоматизированные расчеты.

Информационные технологии являются инструментом информационно-аналитической поддержки процессов разработки планов и бюджетов, а также контроля за их исполнением. Предоставить в распоряжение финансового менеджера требуемую информацию в нужный момент - конечная цель информационной системы управления финансами.

Информационные технологии бюджетного процесса, составляющие функционально ориентированную часть единой интегрированной информационной системы компании, призваны обеспечить автоматизированное формирование проектов бюджетов и их балансирование посредством обработки информации, поступающей из корпоративной базы данных компании. Автоматизированный оперативный учет исполнения бюджетов осуществляется посредством комплексной обработки первичной отчетной документации, а также информации, получаемой из единой бухгалтерской базы данных компании.

Отчетная бюджетная информация сама по себе не дает представления об эффективности финансовых результатов - она лишь помогает менеджерам-аналитикам ставить необходимые вопросы, что, в свою очередь, способствует предметному пониманию общей картины внутренних и внешних взаимосвязей и взаимодействий компании. Чтобы добиться эффективности бюджетирования, руководство и ведущие менеджеры компании должны знать и понимать, чем располагает компания, как и почему образовались итоговые результаты, о чем они свидетельствуют, и только на этом основании делать выводы о качестве проделанной работы, а во многих случаях ставить дальнейшие вопросы, существенные для формирования бюджетов следующих периодов. Поэтому правильная интерпретация информации является одним из важнейших условий эффективного анализа исполнения бюджетов.

Организация разработки и контроля исполнения бюджетов

Бюджетное управление должно быть жестким. Руководители служб и подразделений компании и дочерних предприятий (обществ) обязаны строго следовать утвержденным производственно-экономическим планам и бюджетам. Изменение условий деятельности компании не может автоматически их менять. Однако, с другой стороны, регламент планово-бюджетного процесса должен оставлять возможности для своевременной корректировки и принятия оптимальных решений о выполнении того или иного конкретного проекта в интересах компании.

Ключевое звено в организации процесса разработки и реализации бюджетов нефтяных компаний - правильное распределение полномочий и ответственности в системе планово-бюджетного управления.

Как правило, ведущими разработчиками бюджетов являются плановые и бюджетные службы головных предприятий нефтяных компаний; с ними в рамках регламента бюджетного процесса активно и конструктивно сотрудничают другие службы и подразделения центрального аппарата и дочерних обществ.

Особое значение в бюджетном процессе нефтяных компаний следует придать создаваемому штабному органу - бюджетному комитету, который призван координировать разработку сценарных условий на планируемый период, согласовывать базовые показатели проектов производственно-экономических планов и бюджетов, а также координировать разработку мероприятий, направленных на эффективное исполнение принятых производственно-экономических планов и бюджетов.

Бюджетный комитет - постоянно действующий координирующий орган по бюджетному планированию, основными функциями которого являются проверка стратегических и тактических установок бюджетов, контроль и соблюдение приоритета корпоративных интересов, координация бюджетов и увязка бюджетных показателей, выработка компромисса интересов центров ответственности и прочих субъектов бюджетирования, принятие взвешенных решений по преодолению бюджетного дефицита, интеграция деятельности компании и ее дочерних обществ и др.

В бюджетный комитет целесообразно включить руководителей верхнего звена, ведущих работников бюджетного управления и планово-экономических служб.

Организационным механизмом обеспечения реализации планов и бюджетов компании является система учета, отчетности и контроля исполнения годовых и оперативных планов и бюджетов головной компании и дочерних обществ, осуществляемого в административной и финансовой формах.

По окончании отчетного периода (ежегодно, ежеквартально, ежемесячно) по оперативным данным должен проводиться план-факт анализ исполнения планов и бюджетов, результаты которого необходимо учитывать при разработке планов и бюджетов следующего периода.

Результаты план-факт анализа исполнения планов и бюджетов в агрегированном (обобщенном) виде представляются руководству нефтяной компании. Соответственно результаты план-факт анализа исполнения планов и бюджетов дочерних обществ представляются их руководству.

При необходимости проводится внутренний аудит бюджетов головной компании и дочерних обществ. Аудиторское заключение контрольного подразделения должно включать как анализ случаев нецелевого использования бюджетных средств, так и случаев перерасходования средств, установленных бюджетными статьями, другие замечания и предложения.

Наряду с санкциями за невыполнение бюджетов должна быть создана и активно использоваться система стимулирования персонала компании и дочерних обществ за успешную реализацию планов и бюджетов, включая повышение размера премиального фонда, а также другие поощрения по результатам выполнения планов и бюджетов за месяц, квартал и год.

Таким образом, из всего вышеизложенного следует, что эффективное бюджетирование предполагает построение единого планово-бюджетного контура управления - от постановки общих целей функционирования компании, преобразования их в производственно-экономические планы до формирования оперативн